モンベル会長「なぜ普段から蓄えないの？なぜ常に最悪を考えないの？経営者なら社のため社員の為蓄えるべきでしょ」

“怖がり経営”の底力

リセッションプルーフということばをご存じでしょうか。ウォータープルーフは水に強い＝
防水、リセッションプルーフは不況に強いというアウトドアビジネスの特徴を示すことばです。

日本を代表するアウトドア用品メーカー「モンベル」、過去さまざまな不況の波を乗り越えてきましたが、
今回のコロナショックは創業して45年で最大の危機だといいます。創業者で登山家でもある
辰野勇会長に話を聞き、「怖がりな登山家は経営に向く」と語る、自身の経営哲学に迫りました。

・登山で学んだ“リスクマネージメント”
辰野さんは山で多くの仲間を失っています。
辰野さん「近くの六甲山の岩場で滑落した仲間が病院に運ばれました。痛み、苦しみもだえながら、
徐々に力が弱くなっていき、最期は目を見開いた状態で亡くなりました。たくさんの仲間が急な
落石や墜落などいろんな理由で亡くなりました。これは若いころの原体験として体に染みついています」
山では、一瞬の気の緩みや決断が生死を分ける。この経験から学んだのが、
「常に最悪を想定する」ことの重要性です。

・危機に強い“怖がり経営”
辰野さんが創業以来貫いてきたのが、登山家ゆえの「恐がり経営」です。株式は上場せず、事業拡大の
ための投資は必要最小限に抑え、利益はなるべく蓄えに回す。このおかげで財務の安定性を示す
自己資本比率は80％に達しています。トヨタ自動車の38％、キヤノンの56％をはるかに上回る水準です。

日本企業は内部留保をため込みすぎだとよく投資家などから批判を受けてきました。しかし、新型
ウイルスによる過去に経験がない経済ショックに見舞われる今、潤沢な資金があることは大きな
強みになっています。

辰野さん「登山家は最悪を想定します。ある意味怖がりなんです。モンベルの経営では、資本金を
どんどん使って新たな事業展開に投資していくということをよしとしてきませんでした。自己資本を
蓄積してきたということです。目先の売り上げにとらわれ過ぎる事なく、蓄えを増やして体力をつけて、
ビジネスを長く継続していくことが大事です。

そういう意味では、怖がりな登山家は会社経営に向いているのかもしれません。最悪を想定して
準備をしていたからこそ、この危機が1年2年と続いたとしてもやっていける覚悟があります」
https://www3.nhk.or.jp/news/html/20200610/k10012465351000.html

貰う前に研修受けさせたら？

登山屑